Добрата култура е жизненоважна за организационния успех. Но “добра” невинаги означава фиксирана. Както организационните цели и стратегии се променят с времето, така трябва и културата да се променя целенасочено. Добрите лидери си задават въпросите: “Какви трябва да бъдем, за да постигнем това, към което се стремим?”. Но има едно препятствие, което спира организациите да направят успешна промяна на културата и това е отговорността. Първият въпрос, който си задавате, на бива да е “Какво трябва да се направи?”, а “Кой ще поеме ангажимента за изпълнението?”

Често отговорът е отделът Човешки Ресурси. Промяната на културата може да бъде важен и вълнуващ проект за ЧР, но ако е само тяхна отговорност, крайният резултат няма да е този, на който всички се надяват. Много вероятно е служителите в компанията да се отнесат към него като към “още едно нещо за правене от ЧР”. И това не е нужно да бъде заради лошо намерение или липса на вяра, че е необходимо. Обикновено е защото има други задължения и приоритети. Така че, освен ако не е официална отговорност на бизнес лидерите, ще е много трудно промяната на културата да бъде приоритет в графика им.

Истинската културна промяна означава да се промени начина, по който организацията съществува. Тя чертае начините, по които хората вземат решения, вършат си работата, приоритизират, как общуват с колеги и клиенти. И може да бъде наистина успешна само ако бизнес лидерите я виждат като своя отговорност и виждат ЧР като ресурс, който е там да им помогне за постигането ѝ.

Промяната на организационна култура трябва да бъде съвместен проект. ЧР лидерите могат да помогнат на бизнес лидерите, като правят тези четири неща:

Да подпомагат етапа на проучване. За да се придвижим от А (съществуващата култура) до Б (бъдещата култура), ние често прекарваме много време в разговори и обсъждане на Б, но не достатъчно време за истинското разбиране на А. Какво се случва в момента на всички нива – ценности, поведение, процеси, политики, продукти? Колкото по-голяма е организацията, толкова повече разнообразие ще има в това как изглежда А на различните нива. Бизнес лидерите трябва да знаят, че ЧР може да бъде огромен ресурс в подпомагането на този процес.

Да убедят лидерите, че културата може да се промени. Толкова много висшестоящи са скептични, че това изобщо е възможно. И този скептицизъм е оправдан, тъй като повечето от тях са виждали промяна на културата само когато драстични вътрешни обстоятелства или промени в пазара са били наложени. ЧР може да помогне като сподели примери на организации, които проактивно са постигали културна промяна в съответствие с дългосрочните си стратегически цели.

След това да ги научи как да я променят. Не можем да допускаме, че бизнес лидерите ще знаят какво да правят, за да повлияят на културата. Някои може вече да имат експертизата, някои други да чувстват, че им идва естествено. Но за други, дори много високопоставени лидери, може да бъде нов и несигурен път. Малцина от тях имат опита във воденето на промяна на културата, Не е достатъчно само да се ангажират лидерите на отдели да дадат своя принос в това какво трябва да бъде променено. Само когато те са екипирани с уменията да задвижат тази промяна, могат да бъдат държани отговорни за нейния успех.

Направете официално прехвърляне, в което проектът да се прехвърли на бизнес хората. В момента, в който дойде време да се направи смяната от А към Б, посланието към бизнес лидерите трябва да бъде ясно: “Това не е ЧР проект, той е ваш.” ЧР е тук да подпомага и да поддържа промяната – подобно на външен експерт. Но отговорността за извършването на тези промени не у тях, а у самите бизнес лидери.

В жизнения цикъл на организацията, културата може и трябва да се променя. И тази промяна е водена най-добре от най-високото стъпало, чрез подготвени и отговорни бизнес лидери, които работят съвместно с ЧР.

Ребека Нютън