Предприемането на промяна е едно от най-важните решения, които един изпълнителен директор прави. То изисква ангажиране и насочва прожекторите към неговите/нейните лидерски умения. Контекстът и нуждата от трансформация са винаги различни, но нивото на ангажираност и фокус от един изпълнителен директор е винаги едно и също. Успешната трансформация поставя кариерата му/ѝ на нов път – както прави и неуспешният опит.

Трансформация е една от онези думи, с които често се злоупотребява. Много изпълнителни директори казват, че са участвали в множество трансформации. Но много малко от тях са преминали през интензивна организационна програма, която да подобри представянето на компанията.

Тези, които са ръководили такъв вид преобразяване, могат да ни покажат рядка перспектива. В статията ще обсъдим общите теми, които изникват в разговорите с изпълнителни директори, преминали през успешни трансформации. Тези прозрения могат да бъдат класифицирани в три области: ангажиране с промяната, водене на трансформацията и поддържане на новия начин на работа.

Ангажиране с промяната
Има три основни препоръки за изпълнителните директори, които обмислят да поемат по този път:

Уверете се, че бизнесът има нужда от промяна. Трябва да имате ясна представа за заплахата или възможността за вашия бизнес. Някои от тези фактори са очевидни (големи дългове по време на застой, спад на цените на продуктите), докато други са по-малко видими, но също толкова важни (капитал, вложен в популярни и непродуктивни активи; заплахата от автоматизация, промяна на правителствена политика). Във всеки случай, изпълнителният директор трябва трябва ясно да комуникира причините за нуждата от трансформация.

Формулирайте трансформацията като високо ниво на представяне, а не като проект. Преди да започнете приемете, че сегашният модел на работа няма да доведе до постигането на желаните резултати. С други думи, методите, използвани за постигане на исторически успех, са недостатъчни да се постигне по-високо ниво на представяне. Малките програми за промяна често са проекти с ясно начало и край, когато целта е постигната. Но това няма да работи за истинска трансформация. Тя е начин да се достави стойност, но и да се ускорят процесите по вземане на решения в компанията, като старт на безкрайно пътуване към превъзходството.

Поставете трудни, но вдъхновяващи цели на лидерския си екип. Изключително важно е да поставите необикновено високи цели – не само за да покажете, че трансформацията е различна от предишни проекти, но и за да насочите компанията към новия ѝ потенциал. Тази амбиция трябва да се внедри на всички нива: увеличаване на маржа чрез приходи, работещ капитал и намаляване на оперативните разходи.

Водене на трансформацията
Как го правят успешните лидери?

Покажете ангажираност, като се включите активно и влезете в детайли. Изпълнителните директори не делегират отговорността за трансформацията, а работят по нея през цялото време. Те създават пример за бъдещето, което искат да видят. Вероятността трансформациите да са успешни се увеличава пет пъти, ако лидерите моделират промяната.

Включете всички в трансформацията, не само висшия мениджмънт. Амбициозните цели и срокове се нуждаят от голям екип, за да бъдат осъществени. Ще се изненадате колко много идеи могат да дадат служителите за подобряване на организацията. Не оставяйте този потенциал нереализиран.

Изградете дисциплина от самото начало, като се фокусирате върху непосредствените дейности. Неуспешните трансформации често биват спъвани заради възприятието, че “не може да се направи”, “не можем да си го позволим” или други ограничаващи нагласи. Успешните стартове, от своя страна, се случват, когато екипите избягват различията, идващи от дългосрочните предизвикателства и вместо това се фокусират върху следваща стъпка – създаване на набор от идеи и инициативи. В следващите седмици тези инициативи могат да се превърнат в реалистичен план с дефинирани финансови резултати и осъществими междинни цели. Рисковете и предизвикателствата са важни, но те невинаги трябва да бъдат решени в първоначалния етап на планиране. Дайте началната скорост,, която е необходима за пълната трансформация.

Създайте единодушие относно трансформацията като лидерски екип. От съществено значение е висшия мениджмънт да се ангажира с трансформацията. Тяхната решителност насърчава усилията, които хиляди други трябва да направят, за да успее промяната. Лидерите трябва да работят индивидуално с членовете на екипите си, за да могат да ги водят по пътя и да създадат среда, в която водещ е личният пример.

Поддържане на новия начин на работа
Какво могат да направят лидерите, за да поддържат дългосрочна мотивация?

Инвестирайте в хората и в културата от самото начало. Изпълнителните директори често съжаляват, че не са адресирали небходимите промени в поведението и културата в ранния етап на трансформацията. За да има добри крайни резултати, промяната, която трябва да се направи, е на дълбоко ниво в организационната култура. Културата на компанията е това, което води до устойчива промяна.

Направете така, че хората в компанията да знаят защо се трансформира тя. Уверете се, че всички разбират последствията от решенията, които се вземат. Празнувайте малките победи и напомняйте на хората важността на трансформацията за всеки един от тях. Те трябва да видят, че тя е подходяща и да могат да обяснят защо я правят, особено, когато има трудни моменти.

Създайте нова дисциплина на изпълнението, за да се справите с бъдещи предизвикателства. Най-видимите цели на трансформацията са по-добри бизнес резултати, докато дисциплината е безценно предимство. Предизвикателствата на пазара обикновено са все по-трудни за преодоляване, а начинанията стават по-дълги и стратегически. Това непрекъснато развитие променя всичко за една компания.

Най-честият от съвет от изпълнителни директори е да вложите всичко от себе си – не само да зададете обхвата на трансформацията, но и да имате готовност да отдадете времето и усилията да бъдете в центъра на промяната. Няма да има по-добър ден от днешния да поведете компанията си по новия път към по-успешно бъдеще.